Ostatnie, ważne ogniwo w procesie produkcji serów Hochland to logistyka.
Cześć, jestem Kremuś, słynny hochlandowy trójkącik!
W tym roku świętujemy 30-lecie Hochland Polska, dlatego chcę Ci przybliżyć produkcję naszych pysznych serów. Czy wiesz, że proces ich powstawania składa się aż z 6 etapów? O każdym z nich porozmawiałem z pracownikami Hochland, dzięki którym produkty takie jak Almette, krążki kremowych trójkącików Mixtett czy Kanapkowy trafiają na polskie stoły!
Ostatnie, ważne ogniwo w procesie produkcji serów Hochland to logistyka. To dzięki temu zespołowi możemy zaplanować i dostarczyć potrzebną liczbę produktów do sklepów, by nasi konsumenci mogli się nimi cieszyć. Jak to planowane jest w systemie? Jak zarządza się magazynami? O tym opowiedzieli:
Kremuś: Bartosz, powiedz na czym polega rola Planisty Popytu?
Bartosz: Moim głównym zadaniem jest tworzenie planu popytu, co odbywa się w ramach cyklu spotkań S&OP, ale także prowadzenie całego procesu. S&OP to miesięczny, wielofunkcyjny proces planowania, mający na celu osiągnięcie konsensusu w sprawie jednego planu operacyjnego, który dostosowuje zarówno popyt do sprzedaży, harmonizuje wolumen i godzi plany operacyjne ze strategicznym i finansowym biznesplanem firmy. Jest to także narzędzie komunikacji pomiędzy przedstawicielami finansów, operacji, marketingu, sprzedaży i łańcucha dostaw.
Na proces ten składa się seria spotkań angażujących niemal wszystkie działy w ramach firmy. Pierwsze spotkanie dotyczy porozumienia między marketingiem a sprzedażą na temat nowych projektów i produktów, potwierdzenie akcji promocyjnych oraz zarządzanie zmianami w portfelu produktów. Pierwsze spotkanie jest bazą do kolejnego punktu, którym jest spotkanie Demand Review. W tym miejscu, wraz z każdym z KAM-ów (Key Account Managerowie), na podstawie założeń dla każdego z klientów weryfikujemy realizację planów za minione miesiące oraz określamy plan na kolejne 24 miesiące. W tym procesie od 2 miesięcy wspiera nas nowy system SAP, który znacząco usprawnił pracę. Dzięki zaawansowanym technikom możemy teraz bardziej precyzyjnie przewidywać popyt. Każdy z KAMów planuje swoją grupę klientów i grupę produktów, co generuje ogromne ilości danych do przetworzenia. Nasza praca to proces ciągłego uczenia się, weryfikowania założeń i dostosowywania planów. Kolejnym etapem, w którym uczestniczę, jest spotkanie Supply Review, gdzie oceniamy czy nasze moce produkcyjne są zgodne z planem stworzonym podczas Demand Review. Podczas Supply Review podejmujemy decyzje oraz opracowujemy rekomendacje nt. zwiększenia mocy produkcyjnych przez rozbudowę zakładów lub uruchomienie dodatkowych zmian pracujących. Kolejnym spotkaniem w cyklu S&OP jest Pre-S&OP, na którym adresujemy wszystkie ryzyka i szanse oraz decyzje do zaakceptowania, które pojawiły się we wcześniejszych fazach cyklu. Na Pre-S&OP w celu podjęcia jak najlepszej decyzji. Przygotowujemy różne scenariusze rozwiązań danego problemu, co pozwala podejść do danego tematu z różnych perspektyw.
Kremuś: A jak długo planujesz popyt Hochland?
Bartosz: Jako planista popytu pracuję od zeszłego roku. Wcześniej przez 5 lat byłem na stanowisku Planisty Produkcji Długoterminowej, gdzie zajmowałem się głównie planowaniem zapasów produktów oraz również popytu, ale w znacznie bardziej ograniczonym zakresie niż robię to teraz.
Kremuś: Jak różni się podejście do planowania tych dwóch różnych zasobów?
Bartosz: Wcześniej planowanie zapasu opierało się już na określonym popycie. W tych warunkach musieliśmy zapewnić odpowiedni zapas wyrobów gotowych w odpowiednim czasie. Wynikiem dobrego planowania była realizacja zamówień klientów na czas, a same produkty powinny mieć oczekiwane terminy przydatności w trakcie realizacji zamówienia. Na obecnym stanowisku zamiast planowania zapasów, zajmuję się estymacją popytu, na podstawie którego koledzy planują zapasy. To oznacza, że przeszedłem z planowania operacyjnego na bardziej taktyczne, skupiając się na prognozowaniu, a nie operacyjnym planowaniu produkcji i zapasów. Prognozy sprzedaży, które teraz opracowujemy, obejmują nie tylko krótkoterminowe okresy, ale także roczne, a raz w roku tworzymy estymacje na kilka lat w przód jako długoterminowy plan.
Kremuś: Jakie ilości sera estymujesz, rzygotowując długoterminowe plany popytu?
Bartosz: Nasz plan obejmuje nie tylko sery, ale wszystko, co sprzedajemy, w tym serwatkę w proszku. Na obecny rok plan sprzedaży to kilkadziesiąt tysięcy ton, a naszą ambicją jest oczywiście stały wzrost, tak aby w niedalekiej przyszłości “kilkadziesiąt” przerodziło się w “kilkaset”. Trudno teraz dokładnie określić, jaki będzie wtedy mix produktów, ale obecne ilości już są ogromne. Czasami robi to wrażenie, gdy mówimy, że wysłano 2-3 tiry. Dopóki tych setek palet nie zobaczy się fizycznie, trudno to sobie nawet wyobrazić. Przez pierwszy rok pracowałem w biurze w zakładzie w Kaźmierzu, a planowałem produkcję dla zakładu w Węgrowie, co sprawiało, że byłem trochę oderwany od rzeczywistej produkcji. Dopiero kiedy tam pojechałem i zobaczyłem, jak wielkie to są ilości, np. 100 palet, czy kubki jadące po linii produkcyjnej liczone w tysiącach. To doświadczenie wywarło na mnie duże wrażenie.
Kremuś: Kilkadziesiąt tysięcy ton?!
Bartosz: Dokładnie tak! Góra sera.
Kremuś: Jak wygląda Twoja współpraca z kierownikami produkcji? Z którym zakładem pracujesz częściej?
Bartosz: Z dyrektorami zakładów spotkamy się co miesiąc w ramach S&OP - to trzecie spotkanie w cyklu, na którym przedstawiam podsumowanie ustaleń z Demand Review. Spotykamy się wtedy z Miłoszem z Kaźmierza i Michaliną z Węgrowa, aby omówić czy nasze moce produkcyjne są wystarczające, czy też musimy rozważyć dodatkowe zmiany, aby jak najefektywniej pokryć popyt. To bezpośrednia rozmowa na ten temat, czasami trudna, ale zawsze razem udaje się nam znaleźć optymalne rozwiązanie. W ramach cyklu S&OP współpraca z kierownikami produkcji i zakładów jest bardzo ścisła.
Kremuś: Jakie produkty cechują się największym popytem?
Bartosz: Jeśli chodzi o nasze produkty brandowe, to Almette jest najczęściej sprzedawanym produktem - zwłaszcza smak śmietankowy i ziołowy. Narzędziem, które wspiera nasze planowanie, jest SAP z modułem IBP (Integrated Business Planning), który wykorzystuje elementy uczenia maszynowego. System analizuje historię sprzedaży każdego produktu i przydziela odpowiedni model prognozy, uwzględniając trendy czy sezonowość. Na tej podstawie generuje prognozy, które następnie korygujemy ręcznie. Szczegółowe korekty wprowadzamy także na spotkaniach z klientami, uwzględniając promocje i akcje, które nie są ujęte w systemie. Nowe produkty, bez historii sprzedaży, planujemy ręcznie, aż do momentu, gdy zbuduje się ich historia.
Kremuś: Czy przygotowujesz plany tylko na rynek polski czy zajmujesz się całą siatką sprzedaży?
Bartosz: Wraz z kolegami ze sprzedaży w procesie Demand Review dotykamy wszystkich produktów oraz każdego z klientów. Niektóre produkty wymagają mniej uwagi, inne więcej. Na przykład w przypadku serwatki właściwie nie ma planowania. Co ciekawe, często zdarza się tak, że produkty z bardzo dużym wolumenem sprzedaży wymagają znacznie mniej uwagi, niż te, których sprzedajemy mało. Produkty słabo rotujące są znacznie częściej problematyczne, ponieważ nie osiągają minimalnych szarż produkcyjnych, generują koszty związane z nadmiernym zapasem.
Kremuś: Jak sytuacja gospodarcza wpływa na planowanie popytu?
Bartosz: Jest wiele czynników gospodarczych wpływających na popyt, chociażby na początku tego roku został wycofany zerowy VAT na żywność, co oczywiście ma bezpośredni wpływ na ceny na półkach sklepowych. Trzeba również zawsze mieć na uwadze, że ze względu na biznes jaki prowadzi firma, mleko i sytuacja na tym rynku zawsze będzie miała kluczową rolę. Rynek mleka jest bardzo dynamiczny i zmiany na nim szybko wpływają na popyt. Wahania cen na rynku mleka, nie tylko w Polsce, ale i w Europie, powodują duże zawirowania w naszych planach, ale reagujemy na nie, wyciągamy wnioski i na ich podstawie staramy się lepiej przewidywać przyszłość.
Kremuś: Justyna, jak przebiegała Twoja kariera w Hochland?
Justyna: W Hochland pracuję od 17 lat i zdecydowaną większość czasu mam przyjemność pracować w dziale logistyki - aktualnie jako Koordynator Outsourcingu Logistycznego. Moja obecna sytuacja w logistyce jest dość złożona, ponieważ od około 1,5 roku głównie wspieram obszar magazynowy w Kaźmierzu i Węgrowie we wdrożeniu nowego systemu SAP, o którym wspomniał Bartek. Jest to moje tymczasowe, choć kluczowe zadanie, któremu poświęcam zdecydowaną większość mojego czasu pracy.
Kremuś: Z jakimi obowiązkami się to wiąże?
Justyna: Rola Local Process Ownera (LPO) polegała na wspieraniu zespołu magazynów we wspomnianym projekcie wdrożenia nowej wersji systemu. Z końcem października żegnam się z tą rolą, aby w całości móc się skupić się na swoim nowym stanowisku i obowiązkach. Będę odpowiedzialna za współpracę z usługodawcami logistycznymi, a współpracujemy z 2 dużymi partnerami biznesowymi - operatorami logistycznymi, świadczącymi dla Hochland usługi związane z magazynowaniem, kompletacją, co-packingiem i transportem. Dodatkowo współpracujemy z firmami transportowymi, które realizują dla nas usługi w zakresie transportu krajowego, jak i międzynarodowego. Odpowiedzialność za współpracę z tymi podmiotami leży w zakresie moich kompetencji.
Kremuś: Czym wyróżnia się logistyka branży spożywczej?
Justyna: Logistyka branży spożywczej wymaga zachowania najwyższych standardów obsługi - przechowywania i transportu. Czas i jakość realizacji usług są niezwykle istotne, dlatego też są mierzone wskaźnikami, na podstawie których kontrolujemy poziom świadczonych przez operatorów usług. Ponieważ działamy w branży spożywczej i oferujemy głównie produkty chłodzone, korzystamy z odpowiednio przystosowanych magazynów chłodniczych oraz transportu chłodniczego.
Kremuś: Jakie wskaźniki są najbardziej istotne we współpracy?
Justyna: Poza oczywistym bezpieczeństwem naszych produktów, ważna jest również satysfakcja nasza oraz naszych klientów, dlatego terminowość oraz kompletność realizacji dostaw to wskaźniki, które podlegają głównemu monitoringowi.
Kremuś: W Hochland magazyny zlokalizowane są przy zakładach produkcyjnych, ale też wspomniałaś o magazynach zewnętrznych. Co przechowujecie w poszczególnych z nich?
Justyna: Mamy kilka linii produkcyjnych w obu zakładach, a w nich dysponujemy magazynami przepływowymi. Towar z produkcji trafia do tych magazynów, a po wychłodzeniu i zakończeniu okresu karencji jest wysyłany do magazynów zewnętrznych, gdzie odbywa się dalsza obsługa, kompletacja, co-packing i wysyłka. Część wysyłek do odbiorców realizowana jest również bezpośrednio z zakładów produkcyjnych, zwłaszcza z Węgrowa. Jednak zdecydowana większość wolumenu z obu fabryk trafia do naszych operatorów logistycznych, którzy zajmują się dalszą dystrybucją.
Kremuś: Czy zadania logistyczne realizujesz na terenie Polski czy również międzynarodowe?
Justyna: Zadania logistyczne są głównie realizowane na terenie Polski, jednakże wśród naszych odbiorców mamy oczywiście klientów zagranicznych, dla których realizujemy dostawy.
Kremuś: Z jakimi wyzwaniami spotykasz się na co dzień?
Justyna: Logistyka to dziedzina, w której występuje wiele zmiennych, stale coś się dzieje, zmienia, rozwija – trzeba być na bieżąco. Jest to ciągła praca z wieloma podmiotami, z których każdy ma swoje priorytety, a to jest wyzwanie, aby sprostać oczekiwaniom wszystkich. Rynek bywa też nieprzewidywalny i niestabilny np. ceny paliw, które mają niebagatelny wpływ na łańcuch dostaw. Tak, jak wspominał kolega - Planista Popytu, mamy również do czynienia np. z sezonowością, co ściśle wiąże się z planowaniem transportu i magazynowania.
Kremuś: Rafał, jaka była Twoja ścieżka kariery i czym zajmujesz się dziś jako Lider Zmiany?
Rafał: Do Hochland trafiłem około 4 lata temu przez Agencję Pracy, początkowo pracując w zupełnie innym obszarze, w pakowni. Później udało mi się przejść do magazynu jako magazynier, a po 2 latach zostałem liderem. Mój poprzednik zrezygnował, a ja postanowiłem spróbować i udało się!
Kremuś: Gratulacje! Z jakimi obowiązkami wiąże się ta rola?
Rafał: Moim głównym zadaniem jest organizacja pracy zespołu. Zazwyczaj pracuje nas czterech, ale teraz jest nas pięciu na zmianie. Każdy zna swoje obowiązki, ale jeśli pojawia się problem, zwracają się do mnie. Wtedy kontaktuję się z odpowiednią osobą, która może nam pomóc, i wspólnie rozwiązujemy sprawę.
Kremuś: W jakim systemie zmianowym pracujecie?
Rafał: Pracujemy na dwie zmiany. Ja odpowiadam za jedną, a mój kolega Mariusz za drugą. Każdy z nas ma przydzielony swój zespół, którym się zajmujemy, i współpracujemy ze sobą.
Kremuś: Z jakimi wyzwaniami się mierzysz?
Rafał: Ostatnio sporo się działo, szczególnie po wprowadzeniu nowego systemu SAP. Uczestniczyliśmy w szkoleniach przez miesiąc , stopniowo się wdrażając. Zmienił się charakter pracy i podejście. Pojawiało się wiele kwestii do wyjaśnienia związanych z odhaczaniem w systemie, wydawaniem produktów. Co jest naturalne przy wprowadzeniu zmiany.
Kremuś: Czyli automatyzacja zagościła już w magazynie Hochland!
Rafał: Pracujemy na komputerach i skanerach. Wprowadzenie SAP i systemu EWM to duży krok naprzód w automatyzacji naszych procesów. Odeszliśmy od pracy z kartką i długopisem, co jest ogromnym osiągnięciem. Teraz jest o wiele mniej niejasności. Kiedyś, gdy ktoś czegoś nie zapisał, były problemy, a teraz, jak ktoś czegoś nie kliknie w systemie, od razu to widać i możemy szybko zareagować.
Kremuś: Podzielisz się z czytelnikami ciekawostką ile produktów magazynujecie?
Rafał: Odpowiadamy za surowce i opakowania, natomiast gotowy wyrób przechowywany jest w innych magazynach. W moim magazynie mamy zwykle od tysiąca do półtora tysiąca palet z różnym asortymentem. Musimy to wszystko odpowiednio zorganizować, żeby logistyka działała sprawnie, zapewniając dostępność i prawidłowy przepływ partii towaru. To duże wyzwanie, ale dobrze sobie z nim radzimy.
Kremuś: A jak wygląda współpraca magazynu z innymi działami firmy?
Rafał: Naszym zadaniem jest przyjmowanie dostaw, więc nie zajmujemy się zakupami ani logistyką. Otrzymujemy gotowe dostawy i musimy skupić się na ich odpowiednim przyjęciu i rozmieszczeniu w magazynie. Oczywiście, nie możemy przechowywać produktów chłodniczych w miejscach, gdzie trzymamy susze czy produkty wymagające innej temperatury i wilgotności. Staramy się wykonywać naszą pracę jak najlepiej. Od wprowadzenia nowego systemu SAP liderzy odpowiadają za kontrolę procesów i szkolenie nowych pracowników, którzy również zaczynają przyjmować dostawy i działać samodzielnie. Czasami pojawiają się drobne błędy, jak brak etykiety czy inne problemy, z którymi nowi pracownicy mogą mieć problemy, ale wtedy zwracają się do nas po pomoc. Po to jesteśmy, aby pomagać.
Kremuś: Na koniec, podzielcie się przełomowymi momentami w Waszych karierach!
Bartosz: Projekt wdrożenia nowego systemu SAP, który właśnie zakończyliśmy, był dla mnie dużym, największym wyzwaniem w trakcie pracy w Hochland. Uważam to za nasz wspólny sukces, ponieważ pracowaliśmy nad tym jako zespół i osiągnęliśmy naprawdę zadowalający rezultat. Oczywiście nie jest w 100% idealnie i nadal pojawiają się drobne wyzwania, ale z dnia na dzień wprowadzamy udoskonalenia. Nasi koledzy z niemieckiego oddziału mieli sporo trudności przez kilka miesięcy po starcie, dzięki ich wsparciu i doświadczeniom po naszej stronie przełączenie systemu było bardzo płynne, choć kosztowało wszystkich dużo wysiłku.
Justyna: Podobnie, jak dla kolegów, dla mnie również wyzwaniem była możliwość współuczestniczenia we wdrożeniu nowej wersji systemu SAP. Krótko po powrocie z urlopu macierzyńskiego zostałam poproszona o wsparcie dla obszaru magazynowego, co było dla mnie trudne, ponieważ nie miałam doświadczenia w pracy w magazynach. Było to duże wyzwanie, zwłaszcza że obejmowało dwa zakłady — w Kaźmierzu i Węgrowie — i wymagało współpracy z osobami, z którymi w niektórych przypadkach dopiero się zapoznawałam. Na szczęście trafiłam na członków zespołu, którzy byli otwarci, zaangażowani i posiadający dużą wiedzę merytoryczną, niejednokrotnie wychodzącą poza obszar magazynowy. Dodatkowo realizowaliśmy projekt z kolegami z Niemiec w języku obcym – to było bardzo rozwojowe. Mimo ogromu pracy, wysiłku i stresu, mam poczucie, że wspólnymi siłami udało nam się osiągnąć sukces. Mimo iż są jeszcze pewne kwestie do dopracowania, procesy są realizowane. Dowodem na powodzenie projektu jest zachowanie ich ciągłości.
Rafał: Podzielam zdanie dwóch poprzednich osób — wprowadzenie nowego systemu SAP było dla nas dużym wyzwaniem. Było ciężko, ale udało się. Produkcja, jak wspomniała Justyna, nie została wstrzymana i wszystko działa płynnie. Myślę, że dobrze poradziliśmy sobie z tym zadaniem. Były pewne komplikacje, ale udało się je rozwiązać. Nasza szefowa, Justyna, i Emilka również mocno się zaangażowały, więc wszystko jest w porządku. Dostawy są realizowane bez zakłóceń i przeszliśmy przez ten proces bardzo sprawnie.
Kremuś: Dziekuję, że podzieliliście się swoimi logistycznymi doświadczeniami!
Wywiad z pracownikami z Działu Logistyki i Planowania oraz Magazynów jest już ostatnim, zamykającym mój cykl! Mam nadzieję, że czujecie się zainspirowani do pracy w Hochland, poznając jej tajniki.
